麦肯锡金字塔原理(有哪些运营营销的书籍推荐)

麦肯锡金字塔原理，有哪些运营营销的书籍推荐？

感谢悟空邀请。首先要知道营销运营包含了什么内容？

概念很重要，人类最厉害之处就是能发明概念，能将具体的事物抽象化，概念化，这是人类独有的特点，

建议你看看《今日简史》，会很有启发的。

觉得先要了解运营，这是一个系统，

围绕一定的目标，以用户或者客户需求为导向，进行的计划、组织，实施、控制协调和激励，统筹各种资源，达成企业的目标。

运营就是要让企业的营销策划活动落地，实现长期经营落地，运营是企业一切经营活动的主题和主体，是企业效益的核心驱动力。

运营，大致包含了运营目标、策略组合，运营推广，组织架构，激励体系，日常管理等等。

如果要看书籍，主要看管理类，流程类的书籍就可以了。

德鲁克的书籍

《公司的概念》1945年，首次提到“组织”概念；

《管理实践》，1954年，将管理学开创成为一门学科；

《卓有成效的管理者》，1967年，是专门为可以称之为“管理者”的人写的；

《管理：任务、责任、实践》，1973年，对管理与机构、社会等进行了论述；

《旁观者》，1979年，是作者最喜爱的一本著作；

《变动中的管理界》，1982年，探讨了管理者的问题，变化及发展；

《创新与企业家精神》，1985年，强调目前的经济已经由“管理的经济”转变为“创新的经济”

《21世纪的管理挑战》。

作为运营人员，也一样，尽管可能你不懂技术，甚至对产品也不是很精通，但这不是运营不好的借口。（当然运营不一定会技术，但一定要知道，不一定会产品策划，但也要懂怎么回事吧）。

营销和运营是分不开的，好的营销以运营为核心，好的运营，以营销为战略导向。

营销和运营其实很难分开，营销包含了消费者洞察（市场细分）、目标市场和战略定位。结合以下运营的内容，就很完美了。

营销书籍

1、营销的本质是创造顾客。（彼得·德鲁克）

2、营销是为了让销售成为多余（彼得·德鲁克）

互联网及互联网营销书籍也有很多，不在这里推荐，因为，你要具备基础的营销架构，在学习互联网的知识就很容易了，如果没有自己的营销体系，学再多也消化不了，所谓的碎片化，对你基本无用。

1、《首先，打破一切常规》

这本书，我看了很多次，一直在推荐给大家，是因为我觉得营销人，首先要改变观念，该书很久之前写成，但现在看起来还是很有启发。

这本书的论述，现在看起来都还是醍醐灌顶，令你茅塞顿开啊。

2、《营销管理》

经典！没读过5个版本以上，不要说自己懂营销。

作者：菲利普·科特勒和莱恩·凯勒。后者是鼎鼎鼎大名的《战略品牌管理》的作者。

3、《定位》

作者是定位大师，杰克·特劳特。什么是定位？一看就懂，一做就错。

什么是定位？商业成功的关键，就是在顾客心智中变得与众不同，这就是定位。

4、《战略品牌管理》

作者：莱恩·凯勒，他跟菲利普·科特勒在合著新版《营销管理》，其中品牌部分就是他所写。

5、《品类战略》

作者，特劳特的搭档里斯的中国合伙人张云和王刚，观点主要来源于里斯。

认知大于事实；开创一个新品类；让品牌成为一个品类的代表；品牌思考，品牌选择！

6、《一个广告人的自白》

做广告是为了销售产品，否则就不是做广告。大卫·奥格威旷世巨著。告诉你怎么做有销售力的广告！

7、《科学的广告》

大卫·奥格威的老师和偶像。美国广告界的大师和泰斗，开创了科学的研究消费者心理。

8、《企业参谋》

作者，大前研一，被誉为“全球五位管理大师”之一、“日本战略之父”，他最重要的理论涉及战略、全球化以及新经济等众多领域，常常因为他的大胆预言及惊世之语成为学术界和媒体争相追捧的人物。

9、《金字塔原理》

麦肯锡最知名的女咨询顾问所著，麦肯锡很多分析工具都来源于这本书。

10、戴维·阿克品牌三部曲《管理品牌资产》《创建强势品牌》《品牌领导》

戴维·阿克是加州大学伯克利分校哈斯商学院营销战略教授；

品牌三部曲也是品牌创建和管理的权威著作。

本人三本已经出版的书和即将出版新书《互联网精准营销》

1、《一位销售经理的工作心得》

2、《快消品营销》

3、《移动互联时代的品牌营销策略》

4、《互联网精准营销》

观点：深知精准营销创始人、CEO 蒋军

互联网营销课程招募会员，每周语音分享，报名请私信；头条语音专栏和视频专栏已经开通。

你如何看待工业互联网的发展？

行业发展背景

1、中国成为全球制造业第一大国

中国制造业发展迅速，根据IHS数据显示，2010年中国占世界制造业产出的比值第一次略高于美国，成为全球最大制造国。尽管体量巨大，但中国制造的综合实力与发达国家仍有较大差距，目前以劳动密集型的低端制造为主，在一定程度上限制中国制造业长期发展。高端制造能力不足、创新能力和制造能力不强、发达国家制造业回流、东南亚等国家低端制造业产能转移和国内人口红利下降给中国制造业发展带来巨大挑战。长期来看，中国人口老龄化必将导致人力成本的提升，削弱国内制造业的成本竞争力优势，加速制造业向印度、泰国、越南等国低人力成本国家转移。

2、中国制造业正由低端向高端升级

现阶段，中国的制造业整体处在利润空间较小、附加值较低的环节，由低端向高端升级是中国制造业的发展趋势。在产业升级的需求下，工业互联网有望广泛应用于工业制造领域，从而促进生产效率提升、化解产能过剩、缓解资源、能源和环境的严峻形势，助力中国工业向高端制造转型升级。

行业发展现状

1、工业互联网产业链：网络、软件、设备、平台的有机结合

工业互联网产业链可分为设备层、网络层、平台层、软件层、应用层和安全体系等六大部分构成;其中：设备层是指包括智能生产设备、生产现状智能终端、嵌入式软件及工业数据中心;网络层是指包括工厂内部和外部的通信;平台层包括了协同研发、协同制造、信息交易和数据集成等工业云平台;软件层包括了研发设计、信息管理和生产控制软件，是帮助企业实现数字化价值的核心环节;应用层是包括了垂直行业应用、流程应用及基于数据分析的应用;而安全体系则是渗透于以上各层中，是产业重要的支撑保障。从产业链划分来看，设备层、网络层属产业链上游，应用层属产业链下游，其余部分均归入产业链中游。

2、产业链上游：传感器、工业机器人、人工智能芯片推动工业互联网产业发展

——传感器：工业互联网之眼

麦肯锡报告指出，到2025年，物联网带来的经济效益将在2.7万亿到6.2万亿美元之间，其中传感器作为物联网技术最重要的数据采集入口，将迎来广阔的发展空间。

根据中国电子信息产业发展研究院数据显示，2015-2019年期间我国传感器市场总体呈逐年增长态势，2020年我国传感器市场规模约为2510.3亿元，同比增长14.7%。随着各项传感技术、通信技术、计算技术的成熟，物联网在各行业将有越来越多的应用需求出现，并成为未来10、20年最瞩目的长期趋势。

——工业机器人：工业互联网之手

经过20多年的发展，我国工业机器人已经初具规模，目前我国已生产出部分机器人关键元器件，开发出弧焊、点焊、码垛、装配、搬运、注塑、冲压、喷漆等工业机器人。一批国产工业机器人已服务于国内诸多企业的生产线上、一批机器人技术的研究人才也涌现出来、某些关键技术已达到或接近世界水平。

根据IFR及国家统计局数据，2013-2020年中国工业机器人产量不断上升。2020年中国工业机器人产量达到237068套，同比增长26.8%。据国家统计局统计数据显示，2021年1-6月全国工业机器人产量为173630套，同比增长69.8%。

——人工智能芯片：工业互联网之脑

我国对人工智能芯片产业相当重视。长期以来，我国在CPU、GPU和DSP设计上一直处于追赶状态，绝大多数芯片依靠国外的IP核进行设计，自主创新能力不足，在自主创新上受到了极大的限制。而国内人工智能产业的快速发展，无疑为中国在处理器领域实现弯道超车提供了绝佳的机遇。

据艾媒数据中心统计，近年我国人工智能芯片市场规模保持高速增长，2020年中国人工智能芯片市场规模达183.8亿元。由于AI芯片是人工智能产业的核心硬件，全球AI芯片发展水平还在起步阶段，中国凭借诸多利好因素有望领先全球，具有巨大发展潜力。预计2021年将增长137.6%，市场规模超过四百亿元。

3、产业链中游：工业互联网平台稳步发展

2019年8月，工信部发布了国内前十大跨行业、跨领域工业互联网平台，确立了行业标杆。行业领先平台在设备联接数、数字模型数、工业APP数、活跃用户数、活跃开发者数等指标方面对比18年均有大幅提升。CCID综合上述指标对整体中国工业互联网平台活力指数进行综合测算，在2018-2019年，中国工业互联网“平台活力指数”从55.3提升至62.4。

4、产业链下游：工业互联网平台应用行业在机械、能源领域领先

我国工业互联网平台应用涵盖十分广泛，但主要集中于机械、能源领域。根据《全球工业互联网应用案例分析报告》的数据显示，工业互联网平台应用企业主要分别在机械行业，占比36%;其次是能源行业，占比22%;再者是轻工行业，占比11%。就案例来看，36%的案例来自机械领域，重型行业进入门槛较高市场饱和度逐年增长，面临服务化转型的需求最强烈。机械行业属于离散业，应用多在于附加值较高的研发设计和市场服务两个环节。而能源行业应用集中、资配置优化潜力巨大，占所有案例的22%。能源行业属于流程，的产品同质化度较高过控制优化成效明显。

5、产业竞争格局：企业层次分明，各有优劣

我国工业互联网相关企业竞争层次较为分明，涵盖软件企业、传统制造业企业、互联网企业、系统解决方案服务商与初创企业。从软件企业来看，工业互联网主要代表企业有用友、东方电信等，以Saas服务转型为战略目标。在制造业企业中，以三一重工、海尔等企业为代表，其优势是熟悉生产制造流程但云计算技术较为薄弱;在互联网企业，以BAT为代表，虽然云技术领先但是缺乏专业和全面的工业知识;在系统解决方案服务商方面，华为和宝信软件等带领行业可以制造企业提供基础设施、平台、应用服务等整体信息化服务，但云计算技术稍弱;此外，初创企业以昆仑数据、树根互联等代表企业为主，其领域专注度高，创始团队通常来自头部信息科技和工业企业，但资金实力较弱。

产业生命周期：仍处于起步阶段与成长阶段的交界处

近年来，随着互联网、物联网、云计算、大数据和人工智能为代表的新一代信息技术与传统产业的加速融合，全球新一轮科技革命和产业革命正蓬勃兴起，一系列新的生产方式、组织方式和商业模式不断涌现，工业互联网应运而生，国内外的探索也全面展开，正推动全球工业体系的智能化变革。我国工业互联网产业发展仅有几年时间，因此从整体来看，我国工业互联网仍处于起步阶段与成长阶段的交界处。

—— 以上数据参考前瞻产业研究院《中国工业互联网产业发展前景预测与投资战略规划分析报告》

结过婚的男人为什么喜欢聊骚？

对于撩骚这个现象，我也真的很好奇，男人撩骚，又不敢和对方发生关系，浪费时间、精力和金钱，真的不知道是图啥。

我公司就发生了一个现象，大家来评论一下他们是不是撩骚，顺便说一下男的图啥，女的又图啥。

男的是技术部主管，35岁左右，老家在浙江的，有孩子，暂时叫张三；女的是事业部员工，28岁左右，老家在南京，男朋友异地，暂时叫小花。

工作上唯一的交集是：小花在日常与客户对接时，发现平台上的问题，比如设计不合理，需要增加哪些设计等，然后和张三讲。

平时，张三会给小花买奶茶、买水果，也会带一些家乡的特产给小花。张三有时候让小花去拿，有时候直接送过来，关键是送过来的时候，一句话不说，放下就走。

另外，最不能理解的是，张三也会给小花买书，比如金字塔原理、麦肯锡之类的书籍，真的是搞不明白。

小花也会礼尚往来，也会给对方买奶茶、买水果、送家乡特产。张三来拿礼物的时候，和送礼物一样，拿了就走，一句话不说。当张三来拿小花给他买的礼物时，我会一直看张三，张三脸色会瞬间通红。(我的办公桌就在小花对面)

小花有时候还会特意给我们说：他们的关系如同老乡一样，互相送礼物。我听完后总觉得此地无言三百两，有必要和我们解释吗？

另外，中午吃饭，隔三差五就会相约一起出去吃，晚上下班，也会一路回家。

关键是，我们提需求，必须走程序，而小花提需求，只需要微信给张三说一声就行。有时去小花旁边玩，十有八九小花都在和张三微信聊天。

大家说一说，他们到底是不是在撩骚，我非常想知道答案，难道撩骚换形式了？

怎么提高分析问题深度的能力？

什么是问题？就是可以无限细分，拆解到最底下那个层次且彼此互斥的程度。问题结构化包含了现状、影响、干系人、趋势、解决办法，是为解决问题做决策支持的前提。

一、不管是建立思维模式还是使用其他一些的管理技巧，本质的问题是要想清楚：我们需要解决的问题是什么？

不是防范问题，而是发现问题和解决问题。防范问题并不一定意味着你能看见问题。防范是静态的，发现和解决是动态的，恰恰问题的产生都是动态的。

（一）发现问题比解决问题更重要。

1.解决一个问题前，要先理解这个问题是什么。

方向对了，即使路途七拐八弯，最终总会到终点。如果一开始方向就错了，即使你一路顺风顺水也是徒劳。

2. 有时候解决问题可以有很多不同的多个方案，但发现关键问题却不是每个人都能做到的。

如果你解决了几个关键问题，剩下的问题就都能迎刃而解。

如何发现关键问题呢？

一枪能“打死”你的，这就是底线风险。做了这事能“活命”的，就是生存策略。

例如，一个组织中，问题会很多，辨别并清楚哪个是最关键的，这就是战略思维。

2.1好战略是聚焦的，集中全部资源做最重要的事，有所为，有所不为。聚焦投入，单点击穿，并进行终极管理，这是与其他公司拉开差距的具备持久性优势的原因。

有的公司只会制定目标，一个大目标展开后又有若干子目标，但如何达成目标却在原则和细节上都得不到统一。

所以，在检查战略目标的时候，必须进行分离统一性检查和协作冲突性检查，尽量避免资源发散和内部冲突——既要原则正确，又要细节正确。

2.2坏战略逃避细节和焦点问题，忽视选择和集中的力量，兼顾所有问题，试图同时照顾各种相冲突问题背后的利益，所以往往只是集中了令各方“满意”的观点，而非集中了能解决问题的资源。

2.3战略的首要问题是重新定义问题——要思考，解决了哪些关键性的问题，就能够使整个问题看起来不棘手。

不要盯着锁看，而要去寻找开锁的钥匙——对“挑战”进行定义，对“障碍”进行识别，只有在你所认同的路径上拦路的，才是你要面对的问题。执行战略不是事必躬亲，而是把关键的“石头”搬开。

2.4但是，在现实生活中，发现问题通常都是结果导向——只有在病人卧床不起的时候，才提出病人有病——有些觉得很不可思议的事情，在现实中荒唐而普遍地存在着。

有些时候，需要先行动起来，然后一步一步迭代地暴露问题，解决问题——大多数情况是在修正对问题的理解，而这个理解加深的过程必须以行动为前提。

行动起来问题才会暴露，不翻滚一下，怎么能看得见淤泥呢？我们需要在某个规定的时间内完成最初的第一版，而后在继续在这个版本的基础上面进行修改，首先是完成，然后才是完善。

快速的失败也好过无休止的反复。比的是快和纠偏能力，不是比一次决策成功率。

大多数的决策都没那么坏，而结果有多好，一看执行过程，二看宏观趋势。

曾经以为的那些聪明的人，那些创造伟大的人，真的有高瞻远瞩的能力，真的有一眼看破本质的能力，真的从来不会犯错。其实，他们只是迅速果断地从观念踏入了实践。

（二）如果定义清楚了问题，解决方法也就出现了。

对于很多问题来说，能正确地描述，基本就知道接下来该怎么解决。换言之，一个问题，如果一直没确定性的表述，就没有解决的可能。

1.我们对于世界的认知，永远都存在不可知的一部分——客观情况永远不可能精确掌握，我们与真实情况之间永远有一臂之隔。

所以，发现问题并描述问题是一件困难的事——把问题能够系统地说清楚，是一个细致的活儿——事实是什么，没有绝对客观的答案；而采取什么措施，又取决于你认为的事实是什么。

例如，市场有其复杂的一面，我们不可能等到完全的真相出现，再去做判断，去行动。有时候要做出适当地推敲；如果因为不确定因素太多，让计划停滞不前，不如给出一个合理范围的设想，进行下一步的行动，尽现有能力和资源给出一个清晰的答案（哪怕和真实情况有偏离)，拒绝模糊性。

在尽可能地系统分析的情况下，得到一个较为接近真相的近似解，然后根据这个近似解去行动，才能够通过反馈，获知我们很多分析所不能触达的真相。

所以，对管理者的要求是：掌握一般规律下信息分析的能力，以及特殊情况下的判断力，尽最大可能消除模糊性，尽最大可能给出一个答案，将简化后的信息以结果论证的形式，呈现给团队成员，保证目标一致和凝聚力。

敢于/善于在不确定情况下进行的确定性表述，就是一个管理者的水平所在。对问题的表述可以不一定非常准确，但是有助于鉴定问题能否被现有资源解决。

2.每个层级都有每个层级的问题，需要每个层级的管理者去力求精确地描述。必须要完成清晰的需求定义，哪怕含有部分情境假设。越具体清晰的描述，越有利于产生画面感，推进各级着手开展各自的工作。

二、只关注问题本身，而忽略引发问题的因素或者不知道问题的根源所在，往往找不到解决问题的答案，甚至越做越糟糕。

我们往往都是先确定出现问题的环节，然后针对这个环节出现的问题提出一个建议，却没有想关键问题/障碍的原因出现在哪里——解决问题的时候要解决的也是原因，只有追到每个因，解决好每个因的问题，最后的结果才能更好。

分析结果背后产生的原因，是解决问题重要的手段与过程。有些时候，成功的原因和失败的原因是同一个——如果我们一不留神的话。从一般到抽象是归纳，从抽象到一般是还原；如果归纳不能解决我们的问题，那就还原。能够重构问题的，大多都具备超强的问题解决能力。

1. 例如，好战略不应该局限于问题本身，而应该考虑到其他因素是否也是关键。需要调整的不是坏的状态，而是导致这种坏状态的原因——人们往往更期望描述愿景和规划未来，而不是耐心思考问题和阻碍，以及产生问题的原因到底是什么。

如果领导者把挑战的主要特征定性为“表现不佳”，这就为坏战略的制定奠定了基础——“表现不佳”只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。

除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意，或者为什么挑战如此严峻，否则就很难制定出好战略，这就会导致在制定战略时常常会犯的三个错误:

1.1战略倒退: 将愿景与战略混为一谈。

1.2战略偏左: 未意识到关键问题或问题本质，激进地提出不合理的方案去解决问题。

1.3战略偏右: 未意识到关键问题，目标和口号过多，没有切实地去解决真正问题。

2. 管理者需要广泛地跨越层级地去搜集信息和调查分析，就是为了及时发现和解决相关的风险。

2.1要做到这点的同时，又不让相关的同事觉得信任受损，对公司的整体文化（底层建设、工作原则）有极高的要求——管理者也需要是心理学家——在解决自己心理问题的过程中，也在理解他人，理解人性。

那么，如何保持足够频繁且连贯一致的对话以符合人们的期待，并确保对话能够解决困扰人们的各种问题呢？为了保证对话的开诚布公，可以采用匿名质询方式：人们以无记名的方式将他们的问题与关注点写在纸上并上交。这样做，给了人们去识别问题原因的勇气。

2.2同时，深入实地调查研究，数据说话，把每一个影响经营的关键因素都总结出来，并且数字化实时监控，而非大多数企业需要通过大量的开会来了解收入预算变化，分析成本增加，盘点资金计划变动，复盘项目问题。

自己的体验能代表很多东西，也要要求下属定期亲身体验全流程，要能总结出关键节点——卓越就是隐藏在不起眼的平常中。因为平常，才会司空见惯而麻木；因为不起眼，才会有机会超越认知盈余。

凡人畏果，菩萨畏因，找不到根因就永远停留在表面，也永远无法彻底解决问题。信奉“请给我结果”圭臬的老板，大多数是片面的理解“结果”，导致结果并不理想。

三、公司与公司之间的差距就在于如何面对问题，如何处理问题。

1.一直在说“这个问题是什么，是什么”，却从来没有想过应该给出一个更优秀的解决方案去解决这个问题，这是组织组织效能不高的原因，也是企业应该着重培养的重点以及员工职业化提升的空间。

为了在高层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的——见效后再高效——没有见效，如何让人有信心提升，从而更加注重去深入研究如何高效？

例如，设置专门的质量改进小组，专门做单点研究。发现了某一个问题/故障，把问题/故障用一页纸展现出来——一个小话题，导出来一页纸的问题质量改进：

1.1问题/故障是什么？1.2原因是什么？1.3真因是什么？1.4用什么方式解决？1.5怎么来预防？

2.分析的角度不同，结果也不同，准确把握发展规律和方向是分析的好坏的前提。信息还是那些信息，所有的人都看得到，只不过看问题的方位角度不同了，你就可以看到别人所看不到的情况，想到别人所想不到的问题。了解的数据和信息越多，分析得越细致，解决方案就会越多，选出更高效方案的机会也就更大。

3.大多数的分析都是结论先行，造成了所有做的分析都只是为了验证先前的“结论”。不思考问题和背后的运转逻辑，用结论来看待这个世界是最省力的办法，但偏见和谬误就这么产生了。

要在分析当前发生什么，未来趋势会怎么样走之后，再确定突破策略——不是解决现在的问题，而是想到未来发展所可能遇上的核心问题；解决了，站在现在，你就是领先者——找到真正问题的阻碍，也就是找到挑战，然后才是策略。在做出决定之前，思考一下做了会怎么样？不做会怎么样？换种做法又怎么样？

4.简单的答案往往不能解决问题，因为我们会忽视很多细节、在关键问题上犯懒，导致了疏忽遗漏从而做出错误判断——有的时候，逻辑都是对的，但事实不是这个样子。

把复杂问题简单化，是我们脑子常有的惰性，它根植于我们的基因中，这种思维有利于我们理解世界，找寻规律。但是在解决问题时，却容易让我们步入歧途——忽视了复杂问题中的其它影响因素。

个人也好，团队也好，都经常犯这个错误而不自知——所谓“活在当下”或“顺其自然”，其实是缺少远见（“懒得想”），或者是虽有远见但没有执行（“懒得做”）的借口。

5.不要在一个只能满足要求的解决方案上止步不前。

想一想有没有更好的方案。人类的脑子偏向于节省能量，而我们现在不能这样了。一个好想法要经得起推翻。我们应该训练自己刻意地去推翻自己的想法，也可以邀请第三方对自己的想法进行推翻。

可以组建一个虚拟专家组，将想法与这些人讨论，从他们的视角给出反馈。虚拟专家一定是具有鲜明的行事风格，善于提出尖锐的提问。当大家都不能对该想法继续推翻时，该想法大概率会是好的想法，值得去推进。

6.解决非独立问题的时候，在陷入细节前，多把注意力放在问题外的更大图景中，跳出问题看问题。

例如，绘画是观察的艺术，学会观察就学会了绘画。画椅子，更加注重画椅子周围的空间，得到的效果比椅子更真实；如果是导演电影，就是先找观众的情绪，观众的思考，观众的赞美；产品设计也是如此，产品的负空间就是用户，我们把目光聚焦在用户需求上，产品改如何优化就显而易见了。

尽可能看具体事情以外的、不会明显显露的东西，更容易全面探究本质。不要过早地下结论，一旦大脑下了结论，你就看不到真实的场景了，看到的就是大脑加工后的内容。不要死盯着问题本身不放（而是把注意力转向问题之外的大环境），就可以帮我们收获更好的解决方法。

7.对同一个问题，不同的人都能理解成不同的问题。之所以复杂，是因为你不了解他的想法，他的需要。

你就算了解他此时的想法和需要，下一秒他也有可能改变。如果我们对问题是什么都无法达成一致，那我们还怎么找到一致的解决方案呢？

不同性格的人住在不同“楼层”，“公寓楼层”不同，代表了视野的不同，看到的风景不一样。

想有效沟通需要亲自去往对方楼层才行——当和不同的人去沟通时就要去到他的层次——站在他的视角去沟通，这是非常关键的。

8. 问题的关键在于怎样思考手头的想法。关键信息应该包括三部分：已完成、要做的、需要协助的。

这也是一种学习能力。学习能力不应只是一种能力与技巧，更应是一种理念与思维习惯，即应对成败时及时地总结与不断地思考。“拥抱检查人员”会成为虚心学习的强大媒介。

无论检查团队何时来检查，员工都应该主动咨询：“我们这里有一个故障/问题，向您请教一下，其他的公司是如何处理的？”

如果我们在某些领域的工作方式非常新颖和专业，我们会将检查人员看作拥护者，并与之分享这些好的做法。

如果我们在某些领域的工作方式非常糟糕并且需要帮助，我们会将检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道。

这种做法会在员工中产生“敏而好学，不耻下问”的风气，而不是“讳疾忌医”。

人的天性会排斥检查，认为检查是在给自己的工作挑刺。但如果把检查看做对已有工作的优化和提高，就能以更开放的心态去面对了。所以，大多数时候阻碍我们的不是检查本身有多麻烦，而是我们对于检查的认知。

实事求是地把面临的漏洞和不足摊开，虚心请教或是共同讨论更好的解决办法，从而找到追求卓越的台阶，而不是将已经发生的失误或是错误不断复制，得不到彻底解决和优化。

总而言之，每种思维模式没有对错，更多地要去看自己想借助思维模式解决什么问题。

工具和手段是帮助我们思考的东西，是一种形式，最重要的是我们掌握了哪些事实依据，按照什么方式思考，怎么验证、调整我们的方案。

思考工具只是容器，最核心的是容器里面的液体，即我们基于经验、思考产生的洞察力。工具和方法论只是提高我们的工作效率和思路，根据经验和思考去洞察问题，才是最核心的能力。

所以，太过注重方法论、工具论，有时候也不是好事，这会让我们在方法和工具里迷路，忘记了方法和工具产生的原理。

我们要从受众/用户的角度考虑问题，才能更好地感知问题点，去优化解决问题。例如，从产品经理专业的角度做产品性能，从受众角度用户角度去做产品功能，才能性能好，功能实用。

高手所谓的“浅显常识”，对于一般人而言，都如同天书般的高深。为什么会这样呢？因为很多人都靠着本能在工作，没有养成独立思考和深度思考的习惯。

有时候，你自以为是在独立思考，其实也只是无意识假定给你的预知判断。所以，找到自己的思维模式、思维路径，可以发现一些底层逻辑。

去和别人的思维进行对比，学习打磨自己，保持持续地思考，在海绵式思维的基础上培养淘金式思维。聚焦答案，而非聚焦问题。

更高层次的系统思考及解决问题的能力是建立系统。没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。

这是另外一个话题，找时间再谈。

更多内容，敬请参考：企业最大的成本是什么？系统思维与结构思维有什么区别？各自作用是什么？牛人们是如何训练自己思维方式的？

做事缺乏条理性？

以前最怕跟别人一块做工作汇报。同样一件事，别人2分钟就能说清楚，自己两小时都说不明白。

后来我发现，自己之所以表达混乱，条理性差，是因为思维没有被结构化。

我观察过那些说话总是逻辑清晰，条理分明的人。

他们在表达的时候总是遵循着某种结构，并且会将这种结构传递给别人。信息接收者按照结构，能顺着说话人的思路，迅速抓住核心要点，并清晰地了解说话人的整体思想。

著名咨询公司麦肯锡也大力推崇结构化思维，并且其专业顾问芭芭拉·明托还为此出了一本书——《金字塔原理》，教你如何搭建和运用金字塔结构，提高表达能力和思考能力。

一、为什么需要搭建金字塔结构？

在很早以前，人们就认识到，大脑会自动将其发现的所有事物以某种秩序组织起来，以便于记忆。

来看一下这张图，

相信大多数人看到上面的6个黑点，会认为这是两组黑点，每组3个，这是因为有些黑点间的距离比一些黑点间的距离要大。

同理，古希腊人在眺望星空时，看到的是由星星组成的各种图案，而不是一颗颗散乱的星星。

这是因为，我们的大脑认为，一同发生的任何事物之间都存在某种关联，并且将这些事物按照某种逻辑模式组织起来。

再来做个试验

首先，看下面这两组彼此之间并无关联的词：

湖泊｜糖

靴子｜盘子

女孩｜袋鼠

铅笔｜汽油

宫殿｜自行车

铁路｜大象

书本｜牙膏

现在，挡住这些词，把他们全部说出来。

有点困难对不对？那进行下一步。

回头再看一遍这两组词，并加上想象，将他们关联起来，比如，

湖泊里有一颗融化的糖

靴子立在一个盘子上

女孩穿着印有袋鼠的T恤

铅笔上沾了汽油

宫殿前停了一辆自行车

铁路上有一只大象

书本上搁着一只牙膏

好了，现在同样挡住这些句子，说出那两组词。

是不是容易多了？

通过联想将事物组成逻辑单元，便于我们的大脑进行记忆。而组建逻辑单元最直接的方式，就是搭建金字塔结构。

二、如何搭建金字塔结构？

1、自上而下表达，结论先行

我们都知道，演讲的时候，控制表达思想的顺序，是做到清晰演讲的关键，而最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想。

举个栗子，

你约了跟几个朋友周末一块出去浪，但是具体行程还没定。今天周二想约大家晚上7点在老地方吃饭讨论。

张麻子说，今天聚餐的话他参加不了。

王二狗说，可以今天晚点再聊，明天也可以，但是明天10:30以前不行。

赵铁柱的女票说，他明天晚些时候才能从老家赶回来。

餐厅的人说，明晚7点被预订了，但是周四晚上7点还没被预订。

这样一来，聚会时间改到周四晚上7点比较合适。

现在你需要通知朋友们聚会时间改周四晚上7点，跟他们再约一遍。

如果你将接收到的信息，按接收的顺序依次传达给你的朋友，像下面这样，

理解起来会不会有点费劲？

我们将信息重新组织一遍，搭建成金字塔结构，像这样

聚会改周四上午7点老地方。

因为这样张麻子和王二狗都能来，赵铁柱也能来，餐厅那个时间可以预订。

这样是不是更清晰明了？朋友们一听，马上就能找到重点。

如果被问起改时间的原因，你还可以顺着这个金字塔结构，继续往下延伸，

将重要的结论放在上一层，重点突出。将对结论的分析放在下一层，层次分明。

每上一层是对下一层的总结概括，每下一层是对上一层的解释说明。自上而下，层层递进，逻辑清晰。

把中心思想放前面，可以让受众迅速抓到关键要点。

把解释说明放后面，会让你的表达变得更有层次。将这种层次感传递给你的受众，他们能提前知道你的思维结构，可以顺着你的思路，在摄入信息时，按照你的结构去寻找你希望被他们发现的逻辑关系。

人们在摄入信息时，总是在寻找一种能够将所摄入信息联系起来的结构。

如果你不把预设的结构告诉你的受众，他们很可能会发现某种非你所望的逻辑关系，甚至还可能根本发现不了任何逻辑关系，这样既是在浪费你的时间，也是在浪费他们的时间。

2、自下而上思考，总结概括

乔治 米勒提出“神奇的数字7”这个概念，他指出，大脑的短期记忆只能一次容纳7个左右的记忆项目，比较容易记住的是3个，最容易记住的是1个。

来看个栗子，

一个丈夫准备出门去买份报纸，问妻子要带什么，

妻子说，

「昨天看到超市的葡萄很好但是没买，现在特别想吃，你买点吧。顺便也再买箱牛奶」

然后她走进厨房，继续说，

「家里土豆不够了，对了，也没有鸡蛋了，都该买一些了」

丈夫走到门口，妻子说

「再买些胡萝卜和橘子」。

丈夫打开房门，听到，

「还有咸鸭蛋」。

丈夫开始按电梯，

「还有苹果」。

丈夫走进电梯，

「再买点酸奶。好了，就这些了」。

如果你不重读一遍上面的文字，还能想起来要买的9样东西吗？估计大多数男人，最后只带回来了葡萄和酸奶。

当我们大脑发现需要处理的项目数量达到4个或5个以上时，就会开始将其归类到不同的逻辑范畴中，以便于记忆。

重新看一遍这9个项目，

葡萄 橘子

牛奶 咸鸭蛋

土豆 苹果

鸡蛋 酸奶

胡萝卜

如果你稍微联想一下，就能发现，他们之间存在着逻辑关系。

可以将他们按超市的不同区域归类分组，并概括出每组组名，比如，

上面说到，在同一组思想中，每上一个层次的思想是下一层次思想的总结概括，每下一层次的思想则是对上一层次思想的解释和说明。这种逻辑递进关系，可以让你很轻松就可以想起总思想下的具体思想。

因此，你从需要记9个项目，变成只需要记住3个项目，提高了抽象层次，也能帮助你加深记忆。

如果还要继续归类总结，可以继续往上叠加，比如这样，

这就是金字塔结构的第二步，自下而上思考，总结概括。

寻找零散信息间存在的联系，组成逻辑单元，自上而下搭建金字塔结构，将思路一步步理清。

这种情况也可以应用到写作的时候。

比如我写东西的时候，偶尔会碰到以下几种情况，

我不太确定主题要写什么

确定了主题，想不出受众的疑问是什么

有一些很零散的想法

看到一些不错的观点

看到一些不错的句子

这种情况显然没法用自上而下的方式来勾画出文章的框架。

所以，当无法用自上而下的方式时，我会用下面这种方式来思考，自下而上，一步步倒推出结论。

① 列出想表达的所有思想要点

把一些零散的想法，观点，以及句子都先列到思维导图上

② 找出各要点之间的逻辑关系

做到条理清晰的有效办法就是，强迫自己想象各种思想观点之间的内在联系。

寻找第一步零散信息的逻辑关系，将它们按照时间顺序（因果关系），结构顺序（整体 & 部分，地域等）或 程度顺序（重要性）归类分组。

③ 得出结论

对一组思想进行严谨的提炼、概括、总结，必然能够推动思维的发展。

概括各小组的思想，再根据各小组思想倒推，总结出文章的总思想。

逻辑清晰，条理清楚不是一蹴而就的事，需要通过大量反复地练习。可以借助下思维导图工具，来练习培养结构化思维习惯。

上面是《金字塔原理》的读书笔记，感兴趣的直接找原作来看吧。

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