如果要票选一个最优秀的互联网平台，我会选steam，中文叫做蒸汽平台。
其实我并不喜欢玩游戏，更不想通过steam玩游戏，也不是说多喜欢steam老板，主要是因为，它确实是值得点赞。
第一次听到Steam，只知道是初中生充钱打游戏的一个游戏商店，这跟其他软件商店，在我脑袋里没有什么区别。
我依然准备报道游戏收费害了学生学习，浪费了家长血汗钱的报道，报道过几次后，才发现steam背后的真相，特别是当我知道《半条命》的游戏的故事后。
厉害，真的很厉害！
半条命游戏这样的真实代入感，在当时是一个创新。
一个不玩游戏的人写游戏平台，我只能有一个角度，就是这个平台的创业故事。
这个创业故事的思路非常清晰，聚焦目标用户，完成了“极致”的用户服务。
这个创业故事，没有大的推广，大的投资，更没有华丽的常青藤创业团队，显得非常普通。只是，星光闪闪如特斯拉的马斯克，没有steam的深度，就连堂堂坐拥20亿的脸书，也没有steam的用户粘度。
Steam平台的创业故事有三条线，一条是半条命游戏横空出世，一条是steam平台的孤胆创建，一条是如何掏空男人的钱包的推广。
离经叛道，哈佛退学，微软裸辞，任性烧钱，咸鱼翻身，老司机，剁手等创业故事的调料也一应俱全。
在Steam面前，苹果的App Store、谷歌的Google Play乃至腾讯的WeGame，都得喊它一声“爸爸”！如今，Steam的用户已经遍布世界各地，甚至南极都有它们的玩家！
这三条线的交织，加上创始人本尊超级公关强度，让蒸汽平台的创业故事，都显得非常极致而有韧性，让用户的体验保持着持久的热情。
所有创业故事的相同开头，Steam的公司，命名valve，叫做打开思想的阀门。
创始人的确一直有自己独立的思想。
加布·纽维尔，美国人，个人IP：G胖。
自己决定从哈佛退学。
1982年说起，当时，20岁的G胖做了一个决定——他从全世界最牛的大学哈佛大学，退学了！
几乎所有人都认为，这小子疯了。从小沉迷游戏，而且身体不好差点失明，能考上哈佛简直奇迹。要是换成别人，当然要好好学习，天天向上。
退学后，自己决定了去微软。
去微软做程序员。
至今G胖认为退学是明智的，“我在微软3个月学的东西，比我在哈佛3年学的都要多。”
当时微软也给了G胖很高的待遇，工作13年，他攒了上百万美元——以20年前的物价算，至少等于现在的千万人民币。
G胖始终觉得游戏，才是自己的“事业”。
于是在1996年，他从微软离职，开始创业，做游戏。提出离职时，比尔盖茨都亲自挽留。要是换成别人，早就老老实实待着了。
结果他无视了高薪和比尔盖茨的挽留。
G胖给自己的公司取名“阀门”——Valve，美国游戏开发者和网上发行公司维尔福的共同创办人兼董事总经理。内涵是：打开思维的阀门。
在公司的宣传中，阀门随处可见。隔着屏幕，你就能感觉到满口的金属生锈的味道。
这最多算是G胖的自嗨，时尚品味并不是steam的发家之道。
但是从品牌管理角度，要么让消费者爱，要么让消费者恨，绝对不能姥姥不疼舅舅不爱没感觉，天才的G胖，从一开始就做到了，是对的。
第一条线，招对人，躲开大企业病，开发出第一款游戏《半条命》。
《半条命》出道就是传奇。
开发时间也比一般的游戏长得多，而正是因为资金充裕的缘故，没有发行商方面的压力，这样就使公司能够做到尽善尽美。
结果游戏以超强的AI，出色的剧本，漂亮的画面和有趣的多人连线模式获得了玩家的首肯，在商业和评论上都获得了巨大的成功。
为什么成功？
不光是因为《半条命》的画面出色，手感一流，更重要的是：当时的FPS游戏，基本上就是拿着枪突突突，顶多加上几段过场动画，就完了。
而《半条命》居然能像电影一样，剧情实时发生，超级有代入感！
没有人体验过这样的游戏！
这款游戏开发者，应该都是各大名企的天团成员吧？
在G胖招募的首批员工里，有老师、送餐员、饼干店老板、牙医……甚至还有流浪歌手。
除了G胖，没人知道招人的理由是什么——没准他自己都说不清。总之，刚成立的Valve在别人眼里，就是一群“乌合之众”组成的公司。
几乎没有人看好他们，可万万没想到，这群“乌合之众”特别争气！
为什么？
其实这群人的共性其实很明显：
他们都是面对面，能从C端用户口袋里掏出真金白银的人，G胖绝对不找“背对用户，脸对着领导的人”。
我们先来看看普通公司的管理模式：
发布招聘信息，收简历，面试，录用，分工授权的金字塔组织架构，流程再造，绩效考核。
这样的管理会出现一种“管理上的双杀效应”。
一“杀”，是员工动不起来，被企业自己耗死。由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。
这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。
二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。
甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的评价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。
G胖的招人方式是这样的——
有个大学老师在讲课时用游戏做例子，G胖觉得佩服，搞得定学生，招了！
有个经济学家发表了一篇论文，G胖读完觉得不错，搞得定读者，招了！
只要你能面对面搞得定C端用户，G胖就会招进公司。整个组织只有一个目标，就是搞定用户。
G胖这样做，十三年微软工作经验起到了作用，就是避免了大企业病。
什么是大企业病？
隔热层，部门墙和官僚主义。
当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。这种组织模式非常清晰：
一是通过横向的分工形成不同的职能条线；
二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。
但这个协作系统会形成两个重要的问题：
问题一：是横向分工形成的部门墙。部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。
大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他或他们认领了这项职责。否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”
所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。
问题二：是纵向授权形成的隔热层。即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。
上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。
落到现实中，这意味着老板的命令很可能“出不了办公室”。
破解“隔热层和部门墙”，最直接的武器有两种，但是创造了新的问题“官僚主义”
一是进行业务流程再造。
希望以用户需要的价值为终点，以终为始地倒推需要哪些节点参与价值创造，并将其连接为一个最精简、高效的流程。在此基础上，赋予流程节点高于横向分工和纵向授权的权力，以此来打通部门墙和隔热层。
但是，越来越多的人会将自己的节点加入到流程当中，流程会逐渐变得冗长而低效，导致形成新的官僚——流程桶。
在严重的情况下，流程节点权力至高无上，原有金字塔组织中依靠上级领导协调的机制也会在一定程度上失去效果。
二是强化绩效考核。
HR希望根据部门的职责设计考核指标，把指标分解下去，让每个人带着责任，从而促使他们主动协调，打破部门墙和隔热层。
遗憾的是，这条路也很难走通。三个理由：
理由1：在企业的各个功能模块中，除了销售是由市场评价的，其他任何一个都不好考核。
理由2：如果对标行业标准，功能模块的负责人永远可以找出自己的特殊情况（来降低指标）；
理由3：如果是由内部用户评价的，就会形成大量的扯皮，需要双方共同的上级领导来进行大量仲裁。
不仅如此，仲裁之后的结果始终是“软性的”，道理很简单，即使内部供应商服务很差，但企业内就此一家，别无他处。内部用户根本不可能找到替代者来形成“威胁”。
因为每个环节都不可能被替换掉，上下游都是锁死的，价值链，成了烧火棍。
那么，烧火棍下，这个时候评价的唯一标准就是领导。
所以，除了销售，所有职能的最优策略选择，都是去讨好领导，企业内部就形成了“官僚作风”，俗称是“脸对着领导，背对着用户”。
企业要跳出生死轮回，必须走向平台型组织。
只有这样才能摆脱部门墙、隔热层、流程桶形成的“大企业病”。只有这样才能让员工成为自己的CEO，将脸对着用户，背对着领导。
G胖从容突破，整个组织被有效的统一在一个目标上，面对用户，搞定用户。
第二条线，消除了超级痛点，创新盈利模式，steam平台的孤胆创建。
什么是超级痛点？
因为这个痛点影响力非常大。
作为游戏死忠粉，G胖觉得，当时的玩家实在太苦逼了：想买游戏，得跑大老远去实体店买碟，有时候还得排长队，排到自己的时候没准还会被告知：抱歉，卖光了！
作为游戏公司老板，G胖觉得，当时的厂商也很苦逼：每款游戏都要找发行商，出货特别麻烦，实体光碟还特别怕盗版。
G胖的思维，不是就此算了，而是叛逆劲儿上来了。“为啥不做一个，比如在线游戏商店呢？”
厂商可以直接上传，玩家直接付费下载，游戏能在线更新，还能通过联网防盗版。这不是两全其美吗！？
G胖找了微软、雅虎这些巨头，希望能一同合作开发。可当时的互联网巨头，包括行业顶尖人士，并不这么看。因为没人听过、甚至都没人想过“在线游戏商店”的模式。这就是开头，为什么名企要叫他“爸爸”的原因。
既然如此，就自己做吧！在G胖的“一意孤行下”，Steam诞生了。
据说，G胖之所以给平台取名叫“蒸汽”（Steam），是希望平台的下载速度能像喷出的蒸汽一样快。
为了实现这个目标，G胖找了一个“老司机”来帮忙，他的名字叫布拉姆·科恩。
不认识？
这人是BT种子之父。
没有他，你们根本看不到那么多动作片！
G胖对这位“老司机”只提了一个要求：让玩家能以最快的速度下载游戏。
2003年，Steam和名留游戏历史的CS 1.6捆绑上线。
玩家除了可以通过Steam来下载CS 1.6，还能在线更新游戏，以及联机对战。
从那一天起，买游戏只能去店里排队的日子，游戏商没有发行商的日子，害怕盗版的日子，同时，一去不复返。
那么Steam的盈利模式也就变得极为简单：分成和交易费。
Steam 靠什么盈利呢？
分成。
玩家在 Steam 平台购买游戏，Steam 就会从销售额中，抽取 25%~30% 的分成，这部分应该是 Steam 最大的收入来源。
畅销的 3A 游戏，动辄就卖几百万份，销售额上亿甚至几十亿，分成也上亿。
交易费。
Steam 社区市场，进行游戏内虚拟物品的交易，G胖要分成 5% 的交易小费。
如果是 G胖自家游戏，如DOTA 2、CSGO、TF2等，则分成 15%。
所有收入，30%用作奖金池，其他公司会进行比赛相关的各类开支，还剩多少，咱也不敢问，估计也不少。
所以，只要全球有玩家在 Steam 上花钱买游戏， G胖就一直赚钱。所以，G胖决定让玩家一直掏钱才行。
第三条线，多样化玩法，持续激发消费热情，掏空男人的钱包。
如果说马云双十一，半价，只能掏空女人的钱包。
而G胖的多样化玩法，恨，痒，痛，爽，却能掏空男人的钱包。
steam开创了DLC、折扣季、开箱子等等，能让你掏钱买买买的多样化玩法。
什么是DLC？
让玩家边玩边恨，面子受不了就缴费。
steam上的DLC就是扩展的地图包，皮肤包。俗称下载包，可以增加新的游戏内容，增加游戏的可玩性。
看图就知道，比如皮肤包的作用，深深道出免费玩家的心声。
什么是折扣季？
让玩家一年四季，每月都痒痒的，忍不住就缴费。
就是Steam打折时间表，打折活动和打折时间（北京时间），春夏秋冬，准时恭候，还有下载后如何使用的温馨提示和售后服务。
春节打折活动（即将到来）
2月5号凌晨2点开始
2月12号凌晨两点结束（官方）
2月4号早晨10点开始
2月11号早晨10点结束（官方）
夏季大促销
6月22号凌晨1点开始
7月5号凌晨1点结束（预估）
6月21号早晨9点开始
7月4号早晨9点结束（预估）
万圣节促销
10月30日凌晨1点开始
11月1日下午4点结束（预估）
10月29日早晨9点开始
10月31日下午2点结束（预估）
秋季特惠/黑色星期五促销
11月22号凌晨0点开始
11月28日凌晨2点结束（预估）
11月21号早晨8点开始
11月27日早晨10点结束（预估）
圣诞节/冬季促销
12月21号凌晨1点55分开始
1月4号凌晨2点05分结束（预估）
12月20号早晨9点55分开始
1月3号早晨2点结束（预估）
什么是开箱子？
让玩家痛，受不了就缴费。
当BP点到达一定数量后，打开游戏右上角REWARDS购买箱子。
箱子分为左右两种，左边的价格固定，能开出种类最多的衣服的箱子，但是购买后需要现金支付来买箱子的钥匙，两美元一个。
右边的是普通箱子，当BP够了之后就把它买下来。可以卖掉自己不喜欢的衣服，来获得BP点数（游戏送给你的几套衣服是不可以交易的）。
最后，跟其他游戏公司差不多，免费玩家直接被付费玩家收人头。让付费玩家爽，一直缴费。
在付费玩家面前，免费玩家的功力，只能说是不堪一击。
从品牌管理角度，消费者一般都会认为，自己付过钱的商品一定是最好的，不然为什么付钱呢？对吧？
那么作为企业来说，多样化的玩法，比如恨，痒，痛，爽，都是值得借鉴的做法。
多样化奖励方法，同样适合企业用来制定奖励计划。
普通企业，奖励计划就是业绩高了，有提成，没了。
这是双十一的做法。
一个持续激发热情的奖励计划，必须拉开四个差距：
差距1：恨。做的好的员工，工资比你高很多。
差距2：痛。做的好的员工，提成比你高很多。
差距3：痒。做的好的员工，晋升比你快很多。
差距4：爽。做的好的员工，拿得到期权。
这样的奖励计划，才能为企业持续激发热情，企业能够自己造血，活得自然通透。
关键在于如何搞定用户需求，而不是产品，这才是平台型组织。
《释放潜能》作者穆胜博士的平台型组织应该具备三大构件：
一是“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部；
二是“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔更为合理的回报；
三是“精神底层”，即平台要有共同的价值观—平等、自由、开放。
”精神底层”都是无法改变的，“资源洼地”尚且有建设的方法，抛开这两者，转型平台型组织，释放潜能的关键在于共享机制的设计，需要注意三个条件。
第一，正如G胖招对人，只选面对用户还能搞得定用户的人，不得大企业病。
第二，正如G胖解决超级痛点（用户、供应商、渠道的共同痛点），建立新的在线盈利模式，体现平台价值。
第三，正如G胖实施多样化奖励，拉开好员工和差员工的差距，持续激发好员工的热情。
在强手如林的游戏圈，平台型组织可以让企业迅速成为一家游戏大厂，是否能成为商业帝国，一切就交给用户去决定吧。
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