okr工作法(okr工作法的重点内容)

okr工作法，okr工作法的重点内容？

1.严密的思维框架

OKR不是简单的跟踪目标执行进度的工具,而是一套促进你深入研究问题的严密的方法。 当我们检查OKR 的执行结果时,不能只看数据报告,而要从中发现问题,找出解决问题的突破口。

安迪 ·格鲁夫呼吁大家在设置OKR时挑战自我,从过去没有注意到的地方闯出一条新路来,而不应满足于100%完成轻松的目标。

2.严格的工作纪律

设定有挑战性的目标,会让执行者感到焦虑。为了避免光说不练,OKR制订了严格的工作纪律,要求每个人以季度或其他事先约定的周期来调整OKR,认真仔细地确认关键结果的达成情况。假如有必要的话,甚至要借助OKR来持续修正组织现行的发展战略和商业模式。在严格的纪律约束下持续执行目标,是OKR提升绩效的关键。

3.确保团队密切协作

团队协作的重要性无须赘言。OKR工作法要求组织内部更加透明,让公司上下的每个人都能看到彼此的OKR及达成状况。 信息的充分共享改变了传统的团队协作模式。 团队不仅要在统一的目标下行动,还得根据每个人的工作进度来精确地调整力量。 及时支援进度落、后的同事,在关键时刻通过密切配合来实现技术攻关。 整个组织团队的协同配合如同渔人撒网一样收放自如,把每一位成员的长处发挥得淋漓尽致。

4.聚焦于最关键的目标

把OKR看成待完成的任务清单是个错误的做法。 OKR的主要功能是识别关键业务目标,再以量化的关键结果来衡量目标完成率。 目标管理并不是目标越多、越细越好,那会造成资源和精力的浪费,影响主要目标的达成。 我们必须把注意力始终聚焦在最关键的目标上,利用持续发力来取得突破。

5.做出可衡量的贡献

OKR中的KR(关键结果)是一种定量描述。OKR需要指出完成KR对完成业务究竟有多大的促进作用。 所以,我们应该尽可能地精确描述KR,避免主观性, 为组织做出可衡量的贡献。

6.推动组织成长

判断OKR工作法应用是否成功的最终标准,依然是关键结果。 我们通过观察设定目标所取得的实际成果,可以了解当前的目标管理是否真的推动了组织的成长。 假如关键结果没有达成,或者达成了关键结果却未能实现目标,就说明我们的OKR设计不合理,需要及时修正。

okr工作法详细介绍？

1.事事分轻重缓急、划分优先级

2.责任制，工作不可分心，同事做多件事，最坏的结果是都没做好

3.确保团队主要成员聚焦在重要目标上，而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休

4.不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题，如融资失败，面临倒闭，项目没前途等

5.定制周、月、年度计划，实时回顾总结

6.很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标

7.用人当不疑，有些人稍微督促一下就会有很高的产出

聪明人都是如何用OKR工作法实现目标的？

谢邀。

OKR法是最近兴起的管理办法，多用于互联网公司。

绝大多数的公司依然停留在KPI管理办法。

首先我们去了解OKR的定义。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。

而KPI呢？

KPI：Key Performance Indicator 关键绩效指标。

KPI是较为常见的管理办法，理论上KPI的制定是由公司和员工共同来制定的，但实际上KPI在多数公司都是自上而下的制定，就是由公司管理者制定，员工按时间节点执行即可。

而OKR更多的是自下而上的制定，就是由员工自己制定关键结果和目标成果物，由公司按时间节点来验收即可。

KPI是员工直接执行，OKR是由员工创造再执行，两者的驱动力不可同日而语。

不同情况得公司，可以采取不同的管理办法。

而题主说的是聪明人如何用OKR实现目标的，我的理解如下：

1、聪明的人知道自己的目标是什么。

在职场中最忌讳的是领导交代一件事按时交付一件事，这种工作能力属于应届毕业生级别，不适用于工作多年的人，这样的人大多数难以升迁。

而采用OKR管理办法，就是为了提倡员工主动去思考自己未来需要做什么，做成什么样子才算合格，做这件事情的背后对于部门或者公司有怎样的好处。这种思维是有利于员工把自己的思考维度进行升级的，可以让自己站在领导层的角度去思考未来的规划。

而KPI仅仅只能作为员工去思考我如何完成某件事情即可，至于为什么要做这件事情，可能无暇顾及，因为毕竟完不成是要扣绩效或者扣底薪的。

2、聪明的人更知道协作的重要性。

在大型公司，组织架构较为复杂，各部门专业性较强，所以一件事由多部门来完成属于较为平常的一件事情。

那么自己制定的OKR目标，作为员工就无法找借口来讲，我无法按时完成目标成果物。

“自己制定的目标，跪着也要完成”

通常一个目标成果物，涉及到多部门参与，而你是目标制定者，那么意味着你需要作为整个项目的牵头人，如此可以锻炼沟通能力，领导力，项目组织能力和项目规划能力，以及跨部门协作能力。对员工能力的锻炼是有很好的驱动力的。

而KPI是由管理者强压给员工，员工没有完成，可以找一些借口来说服管理者，从而少扣绩效或不扣。这种情况对于整个部门或公司都是不好的信号。

这里讲的并不是OKR一定好，KPI一定不好。 前面讲过，不同阶段的公司，使用不同的管理办法，适合自己的才算最好的。 例如销售公司，以销售额为结果导向，这种就无法按OKR来执行了，只能按KPI来制定销售任务，逼着销售去完成任务。

okr工作法的关键目标？

OKR工作法即为目标与关键成果法。

O即是Objective 目标；

KR即是Key Result 关键结果。

OKR即是基于企业的战略目标，通过层层分解拆分成把O拆分成很多KR，再通过完成KR，最终实现完成战略目标的O。

O的目标制定需要有具体的方向性、挑战性，

在OKR实施的过程中，除了前期的概念宣传和创造其生存的环境外等基础准备工作以外，第一个要做的工作就是制定，OKR的制定关系到后面企业整理的发展和走向，至关重要。

OKR制定的三个关键点和三个原则。

一、OKR制定的关键步骤

① 设定一个OKR周期，可以是一个月、一个季度或一年，以季度最为常用。

② 设定周期内几个重要的大目标，用来确定工作方向；

③ 把每个大目标量化为3-5个关键结果，确定具体任务；

④ 周期结束后，根据关键结果的完成情况进行打分。

二、OKR制定的关键目标

每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。

三、OKR制定的关键结果

设定关键结果时，需要满足5个条件。

① 内容必须明确，不能含糊。

② 必须有明确的完成时间。

③ 既有挑战性，也不能脱离能力范围，要“跳一跳，能够到”。

④ 必须有明确的衡量标准，判断是否完成。

⑤ 必须能在完成后被验证。

另外，在制定OKR的时候还要遵守三个原则：

原则一：OKR不能是领导安排给下属，而应该是每个人自发设定的。

原则二：员工和团队的目标、关键结果和完成情况，都要在企业内部公开。

原则三：保持耐心，灵活调整。

一般来说，企业需要经过3-4个设定OKR的季度周期，才能适应。不论是基层员工，还是企业老板，在第一个周期时都要更加宽容，并及时调整。

如果完成了预期的70-100%，下一次就可以设定更有挑战性的目标；

如果完成40-60%，下一次可以设定难度相似的目标，优化工作方法；

如果完成少于40%，并且持续不止一次，就要重新审视目标设定是否有问题。