加盟品牌店（头部品牌们:行业内卷）

3年疫情，让多数消费者口袋的钱减少了，黄金珠宝消费的客单价在快速降低，2022年5月，同比2021年下降10—30%！行业内卷，头部品牌持续线下深度分销，极限压货，终端盈利越发艰难；整个珠宝行业处在艰难的运营转型期。

说实话，中国珠宝行业的快速发展，得益于国家经济发展红利和产业繁荣红利。如今，这些红利没了，产业还在走以前的模式！中国珠宝品牌的快速崛起，得益于“线下深度分销模式”，如今线下深度分销已经拱卒到底，终端品牌内外部之间已经开始各种内讧和价格战，头部品牌还在延续“以前的加盟拓展模式”。

2019年我就说过：2019年是最近5年最差的1年，但也是未来5年最好的1年。如今这句话依然可以套用：2022年是最近3年最差的1年，但也是未来3年最好的1年。

关店、换牌、退出行业，已经成为零售商们思考的主要话题了。整个行业是时候认真思考了！头部品牌们，你的加盟拓展是否遭遇到很大阻力？你的极限压货是否遭遇很强的反弹？你的加盟客户数量是在萎缩，还是在“威逼利诱下”艰难增长？

在未来，让加盟客户持续加盟的秘籍是什么？

煎熬的零售商们，你持续盈利的秘密是什么？

前期加盟靠盈利模型

后期加盟靠掌控能力

加盟和直营一直是品牌发展的基石。直营，让品牌走的更稳，加盟，让品牌走得更远。所以，走加盟道路，实施深度分销模式，一直是中国各行各业品牌快速崛起的密码。

纵观各行各业，如果让加盟商持续加盟一个品牌，一般遵循这个规律：前期靠盈利模型，中期靠渠道扩张，后期靠核心掌控能力。

其发展规律底层逻辑是这样的：

产业初期，产业红利出现，品牌只要有盈利模型（也很好找到盈利模型），就可以很快吸引客户加盟（品牌方和加盟商都能挣到大钱和快钱）；

随着产业繁荣，同行快速跟进，盈利模型慢慢同质化，无论是品牌商还是加盟商，利润都被摊薄，于是加盟进入到“深度分销模式”，大家开始拼渠道数量和渠道规模，终端也靠靠规模盈利；

当行业进入成熟期的前夜，品牌、产品和营销都严重同质化，产业集中度开始了，头部品牌持续渠道扩张，由区域加盟改为单店经销，行业终端内卷过度，品牌商依然挣钱，而加盟商微利进入到亏损边缘；加盟商为了寻求持续盈利，必然开始寻求出路，要么换品牌，要么换行业；

成熟期，头部品牌以前靠“盈利模型”加盟的模式必须改变，否则就会慢慢被淘汰。毕竟，这个时候，头部品牌原来的盈利模型已经失效了，终端挣不到钱了，头部品牌必须进化加盟模式：掌握持续盈利的核心能力，才能再次吸引终端持续加盟。

头部品牌持续盈利的核心能力是什么？答案有三个：

一是供应链垄断能力。即头部品牌有没有核心原料、核心配方、核心技术和核心产品的垄断能力。有了这个法宝，上下游离开你就玩不转，虽然挣不到大钱，但是跟着你还能挣点小钱。加盟商就不会叛变。

二是成熟的运营能力。即头部品牌对终端店铺的管理能力和用户运营能力是否成熟。如果加盟商一直在依靠你的管理经验和运营技术，离开你就会亏损，依靠你的经验和赋能，就玩不转，加盟商也不会叛变。比如海澜之家的类直营托管模式，就让海澜之家度过了服装产业的成熟期，依然保持旺盛的加盟势头。

三是品牌营销能力。即头部品牌是否擅长做品牌营销，能持续吸引年轻客户成为品牌的忠实拥趸，既能为终端加盟商持续引流，也能凭借新媒体看展产品种草，让终端加盟商变现更容易。

总之，这三个核心能力是什么？是控制性和深度依赖性。要么控制供应链，要么控制终端的运营，要么控制用户。换句话说，加盟商离开你就玩不转。

不要把平台模式

当做供应链能力

很多头部品牌认为，我有很强的供应链能力。

我说，你所谓的供应链能力其实是平台能力，是很脆弱的。

所谓供应链能力，就是深度布局并把控从原材料到产品研发、再到供给终端的垄断能力。这个核心能力，基于垄断了某种原材料、核心技术、核心配方、核心产品，甚至是物流运输技术，这样无论是上游加工企业还是中游的物流企业，乃至加盟客户都只能依赖品牌企业。

所谓平台能力，就是品牌借助自己的渠道规模优势和加盟客户规模，从而把上游的原材料或者工厂整合起来的类联盟模式。品牌一头连接客户，一头连接工厂，就是标准的产业平台性品牌，而非产业的供应链品牌。

在产业的成熟期乃至衰退期，平台型企业如果不能进化出供应链垄断能力，必将逐渐衰落。因为，在产业的成熟期，整个行业的盈利水平很低，再加上内外潜在竞争对手的攻击，你的下游加盟客户和上游工厂很快就会叛变。

举几个其他行业的例子：比如滴滴打车，就是标准的平台型企业。大量烧钱做平台，以期形成行业垄断独享垄断利润，结果一直难以盈利，为了提高盈利水平，不是借助大数据杀熟（这让客户很受伤），就是提高加盟司机的佣金（这让司机很恼火），结果高德等各种出行平台层出不穷，每个司机都加了好几个平台（上游叛变），乘车客户也纷纷比价而流失（客户叛变）。

比如云集，一头连接4000万的宝妈群体，形成客户规模，一头连接上游各中小品牌商，标准的平台型企业。从2019年上市一来，一直很难盈利，毕竟“自用省钱，分享挣钱”的模式被各种社区团购效仿，一头是宝妈们“可选择性太强”，纷纷离开了这个平台；另一方面，因为业绩规模很难大幅提升，上游的工厂也会叛变。

云集不得不变革：从平台型企业向供应链企业过渡。具体做法就是：借助目前的平台优势，抓紧培育自己的品牌，借助自有品牌来掌控产业链。2022年第一季度开始了盈利。

总结来说，平台型企业盈利靠行业规模（比如阿里巴巴所在的零售有几十万亿的产业规模），后期如果未能掌控供应链，上下游就容易叛变（当拼多多、抖音出现，很多厂商和消费者就会被分流）。

品牌是掌控供应链

还是做平台型企业

回归到珠宝行业。我们的头部品牌，有哪个品牌掌握了核心原材料？核心技术？核心产品？大家所谓的供应链多是平台模式，一头连接几千家加盟商，一头挟渠道整合上游工厂开展规模生产。有的品牌甚至连物流配送全部由加盟商和工厂对接，自己就是收费站：路过收钱。美其名曰：品牌力！

不错！这个品牌力是建立在渠道规模上，渠道规模是建立在品牌的盈利模型上。一旦品牌的盈利模型失去了效力，渠道规模就会坍塌，渠道规模坍塌，品牌力就会坍塌。

在目前的经济环境下和产业周期下，整个行业都陷入了煎熬期，头部品牌如果没有掌控供应链（掌握核心原料、核心技术和核心产品），还延续以前加盟政策（加盟变经销，极限压货等），必将引发渠道规模坍塌。

在经济发达区域，有的加盟商开始把内资头部品牌的店铺大大压缩，重金转向其他港资头部品牌或有供应链能力的品牌。这是否值得品牌方思考呢？

在目前，从严格意义上来说，中国珠宝行业没有一家品牌具有供应链的垄断能力，有的只是“平台能力”。如何强化供应链能力？就是强化某种原材料、或核心工艺、原创产品的研发和垄断。

可口可乐有200多万家终端，不要只看到可口可乐渠道驱动，更要看到可口可口对供应链的垄断能力（可口可乐的配方）。蜜雪冰城有近2万家终端，其背后的能力是产业链能力，靠垄断原料、配方和奶茶的包装物料挣钱。而不是品牌产品差价和加盟费。

在目前，品牌内卷，终端内卷，工厂内卷。以前把“平台能力”误认为“供应链能力”的企业应该深思了！建议从平台整合能力向供应链垄断能力转化过渡。因为，平台型企业在未来的产业周期内，持续加盟必将受挫。

最后总结一下，行业进入成熟期，要想客户持续加盟，头部品牌必须有核心控制能力。要么控制供应链，要么控制终端的运营，要么控制用户。换句话说，加盟商离开你就玩不转，上游离开你也玩不转。

供应链垄断能力：

头部品牌有没有核心原料、核心配方、核心技术和核心产品的垄断。

品牌运营能力：

头部品牌对终端店铺的管理能力和用户运营能力。

品牌营销能力：

头部品牌是否擅长做品牌营销，持续吸引客户成为品牌的忠实拥趸，为终端加盟商持续引流变现。

在我看来，无论港资或内资的头部品牌，供应链控制能力都不强，强的是“平台能力”。周大生、老铺黄金和曼卡龙有供应链核心能力的基因，但缺乏深度整合；港资的周大福有运营管理的核心能力（做周大福可能挣不了太多钱，但很省心），其他品牌则没有；DR有营销能力，在供应链上尚未形成核心能力。

老凤祥、中金、老庙，乃至梦金园和萃华、爱迪尔，有没有设计自己的供应链控制模型？周生生、六福和谢瑞麟们、潮宏基，思考是加大直营持续挣钱，还是靠放开加盟持续挣钱？吸引加盟商持续加盟的能力是什么？

煎熬的零售终端们，持续盈利的秘密是什么？一是看趋势看品牌的核心能力，能不能帮你持续挣钱，靠什么能力挣钱？二看消费的未来趋势和店铺的运营转型，能不能进化成新店商？能不能借助直播和客户运营，保持总成本降低，总利润持续上升。